何绍茂 华夏基石高级合伙人、副总裁兼首席战略财务专家，中茂梁科技&知凡叶茂创始人
企业经营的追求，是什么？——有利润的增长，有现金流的利润。增长、利润和现金流，构成企业经营的铁三角。利润只是账面富贵，现金流才是真金白银。增长可无上限，但经营要有底线。现金流，就是企业的经营底线。
“兵马未动，粮草先行”。行军打仗，靠的是粮草。企业持续经营，靠的是现金流。冬天里，现金流就是御寒的棉衣。
但很多企业经营管理者，甚至是创始人，往往是很看重增长和利润，却忽略了现金流的重要性。
乐视因现金流断裂而走向没落；恒大因债台高筑无法偿债而衰败；硅谷银行因资金流动性不足而破产；曾经的百年通信巨头——北电网络，也因1.07亿美元的债务无法偿还，而倒在了万众欢呼的通信盛世。
在需求收缩、供给无限和预期谨慎的当下，企业的现金流显得很重要，如何管理好现金流，是一门学问，也是一门必须掌握的必答题。
现金流，好比企业的血液，随企业的经济活动不断流动，在流动中不断变换形态、创造价值。
现金流管理，被认为是企业财务管理的核心，是衡量企业财务情况健康与否的标志。现金流管理主要是通过对公司发展目标、计划预算、执行和现金流的结构、比率分析，控制和调节企业的投融资计划、合理的安排企业的资本架构，以保障企业健康运行，持续经营、长期发展。
现金流管理，也是现代企业经营管理的一项重要职能。建立完善的现金流量管理体系，是提升公司市场竞争力、确保企业“活下去”和“活得好”的重要保障。
根据经济活动的性质不同，企业的现金流通常可分为三类：经营性现金流、投资性现金流和融（筹）资性现金流。
经营性现金流，是企业的“造血”功能；投资性现金流，是企业的“抽血”功能；融资性现金流，是企业的“输血”功能。
初创型企业：初入市场，企业投入大量的人力、物力，研发产品、开拓市场，开支大，但收入少，变现能力差，经营性现金流，往往为负。
成长型企业：产品开始占领市场，销售额节节攀升，市场占有率逐步扩大，经营活动的大量资金回笼，经营性现金流的缺口不断缩小，并逐步转正；
此阶段，单纯依靠经营活动产生的现金流，往往无法完全满足投资活动的需求，所以要继续筹集必要的外部资金作为补充，融资性现金流，仍为正数。
成熟期企业：市场占有率稳定，市场饱和度高，销售增长放缓，经营活动产生的现金流非常充裕。经营性现金流，为正且趋于稳定。
同时，投资需求也变得稳定，投资活动产生的现金流金额较小，可能为正，也可能为负。
由于前两个阶段积欠了不少外部资金需要偿还，同时，在没有办法进行进一步扩张的情况下，企业会选择利用大量现金进行回购与分红，融资性现金流，变为负数。
当企业处于衰退期时：市场占有率下降，销售逐步萎缩，经营活动产生的现金流开始入不敷出，经营性现金流，再次转负。
由于销售额下滑，现有产能已经过剩，企业会选择处置落后的设备和多余的厂房等资产。同时，企业为了偿还债务，也会通过出售持有的股票和债券等金融实物资产的方式，收回投资以弥补资金缺口。
投资性现金流、融资性现金流，即便为负，也没关系。 投资现金流为负，代表公司对未来有信心，敢于投资未来，未必是坏事。 融资现金流为负，不见得是坏事。 公司有钱，提前还 银行贷款，给股东分红，导致为负，也未见得是坏事。
比如恒大，2014-2017年，连续4年经营现金流为负，且持续恶化（从-455亿元到-1510亿元），这就很危险了。最后，暴雷了。
企业支付现金，从供应商采购原材料，现金以存货的形态存于企业。经过一系列生产加工，最终形成产品，卖给客户，收回现金：这就是企业完整的业务流。
其中，有一个很重要的指标，便是现金周转周期（Cash Conversion Cycle，简称CCC）。
我们起初购买原材料支付的现金，到最终销售交付收回的现金，经过生产加工、制造交付等活动，脱胎换骨，完成了价值创造，实现了升华。
这一过程历经的时间，我们叫做现金周转周期(CCC)，是衡量企业资金管理效率的重要指标,也是分析企业经营效率的重要依据。
现金周转周期（CCC）=存货周转天数（ITO）+应收账款周转天数（DSO）-应该支付的账款周转天数（DPO）
从购买存货，到采购付款的周期，即为应该支付的账款周转天数（DPO），又称为“平均付现期”。
我们都希望，应该支付的账款周转天数越长越好，表明公司能够无息占用供应商的款项，补充营运资本而减少有息负债的借入。在同行业中，DPO较高的企业，通常市场地位较高、对上游供应商的议价能力较强。
ITO(存货周转天数),是指企业从取得存货起，至销售出去并结转收入和成本止，所经天数。
存货周转天数，可用来评价企业的存货管理上的水准，也能够衡量企业存货的变现能力，是反映企业营运能力的重要指标之一。
ITO，与存货占用量负相关。存货周转速度越快，存货的占用量越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。
存货过多会占用资金，造成资源浪费。但存货太少，又往往不能满足经营流转的需要。
因此，企业应该依据自身实际情况，结合行业、业务特点，资金状况、存货变现能力、价格波动、上下游产业链等综合因素，确定存货的最佳持有水平。
比如贵州茅台，不用担心存货，且存货越多越好。因为白酒，尤其是酱香酒，其特点是存放时间越长，越醇越香，价格越贵。所以，它有些存货，甚至存货多一点，ITO长一点，未必是坏事。
从售出商品取得应收账款的权利(在利润表上表现为结转收入)，到收回款项、转换为现金所需要的时间，即为DSO:应收账款周转天数。
我们希望，应收账款周转天数越短越好，最好是先收款，后交货，或一手交钱，一手交货。这意味着我们不用为客户垫付资金，甚至能占用客户的资金。
上游供应商的应收账款周转天数，与下游客户的应付账款周转天数，是对应的：我们自身的应收账款，就是下游客户的应付账款；我们自身的应付账款，就是上游供应商的应收账款。
在这场应收应付的博弈中，谁能取胜，取决于各自的行业地位、规模、产品可替代性等各种因素。
就像滚滚江河水，来自喜马拉雅之巅，奔流到海，海水蒸发，又化云为雨，化成了珠穆朗玛峰上的皑皑白雪。
通过上图可以看出，2008-2012财年，苹果现金周转周期平均在-60天左右。这意味着，苹果不仅不占用自己的资金，还可占用上游供应商的资金60天左右，现金周转效率堪称卓越。
我们查阅了苹果2022年财报，发现其应付账款周转天数为97天，存货周转天数为9天，应收账款周转天数为25天，由此得出其现金周转周期为-63天，相比10年前（2012年）的-59天，还改进了4天。
苹果作为行业龙头，在行业中的谈判能力极强，供应商的货款可以拖至长达97天才付清，而自己的销售货款则在25天就能收回。
存货方面，苹果作为消费电子的龙头，产品往往一经推出就会售罄。 同时，苹果供应链导向轻资产，苹果CEO Tim Cook ，就是供应链管理背景出身。 在加盟苹果之前，Tim Cook 在 IBM 供职长达12年，主抓设备制造和销售，也就是供应链业务。
库克加盟苹果之后，苹果的供应链效率在不断提升。 库克的供应链哲学，就是从一开始就削减库存、减少仓库，并使供应商相互竞争。
库克把苹果的主要供应商，从 100 家减少到 24 家，并要求他们减少其他公司的订单。还说服多家供应商，迁到苹果工厂旁边。
此外，他还把公司的 19 个库房关闭了 10个。 库房减少了，存货就无处堆放，于是倒逼减少了库存。 到 1998 年初，乔布斯把2个月的库存周期，缩短到1个月。 然而到同年9月底，库克已经把库存周期缩短到6天。 1年后，这个数字已经达到惊人的2天，有时低至15 个小时，相当于在仓库中转了一下。
另外，库克还把制造苹果计算机的生产周期，从原先4个月缩短到2个月。一方面降低了成本，一方面保证了每1台新设备都安装了最新的组件。
正是这种极致的供应链和库存管理，才使得苹果的运营效率大幅提升，自然更加高效。
相较于2014年，2022年爱立信、亚马逊、IBM的现金周转周期都在变短，尤其是亚马逊，与苹果类似，现金周转周期为-30天。通过DPO可以看出，其平均占用供应商资金的时间达98天，比苹果公司平均占用时间还要长1天。
华为的应收账款周转天数较2014年有巨大进步，由95天缩短到31天，这与其TO C的消费者业务发展，和2B业务的合同条款改善有很大关系。但由于自2019年5月16日起受到美国的制裁和打压，效率也受到影响，尤其是存货周转天数，因为库存增加，恶化至162天。
一方面是制裁影响了销售规模；另一方面是华为采取的主动策略，囤积了一些紧缺存货。
对于企业来说，在一个公平自由的市场中，现金周转周期越短越好，能做到负数更好。这不仅意味着更高的运营效率，更是企业实力的体现和商业模式的成功。
判断经营性现金流是否健康，也需要“体检”。 “体检”既应当看西医，也需要看中医。 西医是门科学，需要看看指标“查查血”，比如上边讲到的现金周转周期。 中医是门哲学，需要望闻问切，把把脉，看一看影响经营性现金流的关键内在因素。
客户的优劣，直接影响经营性现金流入的源头。优质客户，价值客户，往往实力较强，信誉良好。如果大部分经营性现金流入，都来自优质客户、价值客户，那企业的经营性现金流，往往比较健康。
优质的商务条款，比如一手交钱一手交货，先付款、后交货（这是渠道销售、2C业务的通常条款），对于企业更快更高效的回收经营性现金流，至关重要。
什么是好的商业模式？ 笔者认为，果树模式，才是好的商业模式。 什么是果树模式？
所谓果树模式，就是前期培育的成本高一些，持续拓展客户的成本高一些，时间久一些，但后期可以持续挂果，持续获取订单的模式。比如商业地产、电站供电、SaaS……这些都属于典型的果树模式。
无论是什么栽培品种，水稻的寿命一般只有一年，收割一季。在南方的一年两熟制稻区，水稻可收获两季。
不过，2022年11月7日《自然-可持续性》上发表的一篇论文公布了一项重大成果：我国科学家成功培育出了多年生水稻，只需播种一次就能连续种植四年，每年可收获两季。
但即便如此，跟果树相比，这还是属于一茬一茬的短期收割，即产出不可长期维持。比如住宅地产、智能手机、海鲜产品……属于典型的水稻模式。
我们要做的，就是尽量把我们的业务，从水稻模式转变为果树模式，增加客户粘性。
在商业交易中，每个企业都避免不了应收账款的存在。企业应当依据自己的特点，制定合理的信用政策，既能保证订单的实现，又能控制企业回款的风险。 同时，应收账款的账期，应当合理分布。
对于逾期的应收账款，应当明确应收账款的管理责任，设定考核指标，制定回款方案，及时采取措施催收清零。
企业采购，会导致经营性现金流流出。 好的采购，应当控制经营性现金流流出的金额与时间。
采购前，我们要制定合理的预算，对采购支出进行严格把控。 采购时，应当采取合理的采购方式，比如公开招标、排独、集中采购等“货比三家”，提高议价能力，降低采购成本，减少经营性现金流的流出金额。
同时，企业应当合理把控付款赎期，在总额控制的前提下，尽可能延迟付款节奏，延缓现金流出时间。
存货，作为企业的流动资产，变现能力相对较强，但仍然会对企业的现金流 健康度，产生影响。
存货水平低，占用资源较少，但可能会出现断货等情况，影响企业订单交付，进而影响现金流； 存货水平高，一时半会无法变现，又会占用资源，进而也影响现金流。
合理的存货水平，应当能够为企业订单交付提供充足保障，又能不过多占用现金流。
我们要根据自身生产效率、存货变现能力、客户订单情况，及供应商供货情况，建立产销存协同机制，借助数字化手段，做到对存货的动态跟踪和实时分析，确定合适的存货保有量，通过合理的存货水平，提升经营性现金流健康度。
如果说，现金流管理是传统财务管理模式下，对企业资金运作的事后分析和评价，那么，在数字经济时代，管理现金流就是对企业资金运营的全过程动态、实时、差异化管理。
这在某种程度上预示着，从被动到主动，从后端到前端。更多关注目标市场，关注细分客户，发掘更多盈利机会，创造更健康的现金流。
管理现金流，意味着要更多地关注客户的麻烦，聚焦客户的挑战，解决客户的痛点，及时有效地提供解决方案。
例如，对应收账款的管理。我们常会遇到此场景：由于项目实施过程中的计划变更，或突发事件等原因，使得验收难以按期完成，不能及时决算，我们的应收帐款不能及时回收。怎么办？
根据二八原则，项目服务80％的投诉，是由20％的例外事件造成的。因此，80％以上的项目是常规事件，只要按照规范的制度和流程运作，就能达到预期目标；另外20％左右的项目，往往会有例外事件造成不能达成目标。如何应对？
这个例外的20%，某一些程度上，也是“木桶原理”的短板。一是“短木板”自身要占用和沉淀资源，造成现金流占用；二是它不断通过种种方式，消耗现金流。
因此，在管理过程中，要痛下功夫，对效率最低的“短木板”动真格，及时改进。
现金流并非孤立的悬湖，需上下游、端到端管理。尤其要强化项目实施中的例外事件管理，提升疑难、超长期应收账款的管理。
冬天并不可怕，可怕的是没有危机意识、没有御寒的措施，更可怕的是没有主动御寒的预警和防范机制。
从现金流管理，到管理现金流，降低CCC(现金周转周期)，就是主动御寒、穿越经济周期的预警意识和有效措施 。
正所谓，谁能管理好资金，及其背后的业务，做到现金为王，而又超越现金为王，守住经营底线，谁就能迎接下一个春天的到来。
